Cualquiera paseando por el 58 de Bagley Street en Detroit temprano en la mañana del 4 de junio de 1896, habría visto una extraña visión: Henry Ford, hacha en mano, estaba rompiendo la pared de ladrillos de su garaje alquilado. Acababa de arrancar su primer coche a gasolina, y era demasiado grande para caber por la puerta.
Ford contaría la historia una y otra vez en los años siguientes: la lluvia de esa noche, el breve viaje por la avenida Grand River hasta el bulevar Washington, y los siete años que le llevó construir su «cuadriciclo».
Lo más notable, sin embargo, no fue el evento en sí mismo – otros ya habían descubierto cómo construir coches y hacerlos funcionar. Lo que fue notable fue que Ford comprendió las implicaciones de un carruaje sin caballos y tuvo la visión, la perseverancia y la capacidad de hacer coches para la multitud de americanos. Muchos expertos se burlaron del coche. Woodrow Wilson lo llamó «el nuevo símbolo de la arrogancia de la riqueza». Pero Ford soñaba con mejorar su calidad, recortar su precio y vender millones de ellos a los americanos medios de todo el país. Aquí hay cinco puntos clave a considerar sobre la notable aventura de Ford en la fabricación y venta de coches.
1. El éxito de cualquier empresario en la industria automotriz emergente no era inevitable…
El camino de Ford para construir su coche para las multitudes tenía muchas curvas y colinas, sin mencionar los desvíos y callejones sin salida. «Ningún hombre de dinero pensó siquiera en ello como una posibilidad comercial», escribió más tarde Ford. Esto significaba problemas para recaudar dinero.
Su gerente de negocios, James Couzens, dijo una vez que Ford fue expulsado de tantas oficinas en Detroit que una vez se sentó en la acera y lloró. Incluso aquellos que estaban haciendo coches parecían quererlos sólo para las carreras, y siempre intentaban conseguir el mayor precio posible por cada uno.
Thomas Edison y otros promovieron la idea de los coches eléctricos, pero Ford creía en el motor de combustión interna a gas. Y fracasó dos veces antes de que finalmente fundara la Ford Motor Company en 1903. Desde el principio, Ford insistió en la calidad. «Cuando uno de mis coches se avería», escribió Ford, «yo tengo la culpa». Buscó por todo el mundo los mejores materiales que pudo encontrar al menor costo.
Una vez que descubrió que los franceses usaban acero de vanadio, un metal excepcionalmente fuerte, en sus coches de carreras. Ningún americano parecía saber cómo hacerlo, así que Ford trajo a un inmigrante a Michigan para construir una fábrica de acero y hacer algo para él. «Ese es el tipo de acero que quiero para el coche universal que voy a construir», dijo Ford. Poco después, estaba usando 20 tipos diferentes de acero en sus coches, uno para la fuerza, otro para la elasticidad, otro para la durabilidad, y así sucesivamente.
De 1903 a 1908, Ford fabricó varios coches diferentes, incluyendo el Modelo N y el Modelo K, pero ninguno le satisfizo completamente. Los clientes comenzaron a comprar su producto, sin embargo, y las ventas pasaron de unos 1.700 coches en 1904-05 a casi 8.500 en 1906-07. Eso le dio a Ford el dinero para empezar a comprar a muchos de sus socios. Para 1906, tenía la mayoría de las acciones de la Ford Motor Company, y ese invierno se encerró en un cuarto trasero para construir su coche universal: el Modelo T. Después de más de un año de retoques, el Modelo T estaba listo para venderse. Resultó ser el gran avance que Ford estaba buscando. No era lujoso, pero llevaba a la gente de un lugar a otro y lo hacía de forma barata y segura. La mayoría de los primeros coches costaban al menos 2.000 dólares. Ford tasó su primer Modelo T a 850 dólares.
2. Ford era imaginativo y estaba dispuesto a correr riesgos
Con las ventas en aumento, Ford hizo algo atrevido: redujo aún más el precio del Modelo T, a veces tan drásticamente que se arriesgó a tener pérdidas. «Nuestra política es reducir el precio, extender las operaciones y mejorar el artículo», escribió Ford. «Notarán que la reducción del precio es lo primero». Explicó: «Nunca hemos considerado ningún coste como fijo. Por lo tanto, primero redujimos el precio hasta un punto en el que creemos que se producirán más ventas.»
De 1908 a 1913, Ford bajó el precio de 850 a 600 dólares, y las ventas saltaron de unos 18.000 a 168.000. «Cada vez que reduzco el precio de nuestro auto en un dólar, obtengo mil nuevos compradores», se regocijó Ford. Mientras tanto, siguió mejorando su producto. «Arrancaremos cualquier cosa una vez que descubramos una mejor manera», prometió.
Una forma mejor era su desarrollo de la producción en cadena. No inventó la línea de montaje, pero la adaptó perfectamente a la producción de coches. Cuando Ford vendía sólo diez coches al día, hacía que un mecánico experto completara la mayor parte de cada coche de principio a fin. A medida que las ventas aumentaron a casi 1.000 por día, ese sistema se hizo imposible.
Ford y su personal decidieron congelar el diseño del Modelo T. Luego dividieron la fabricación de un coche en docenas de pequeñas tareas. Cada trabajador se especializó en una de estas tareas, como la fijación del motor al bastidor o la colocación del volante. Los trabajadores se paraban uno al lado del otro junto a una larga cinta transportadora y realizaban sus tareas especializadas hasta que, uno por uno, los Modelos T se completaron. Salían de la cinta cada 30 segundos.
La línea de montaje redujo el tiempo necesario para completar cada coche de unas 12 ½ horas a 1 ½. Eso permitió a Ford satisfacer la aplastante demanda del Modelo Ts – las ventas fueron de unos 78.000 en 1911-12, antes de la línea de montaje y de más de 248.000 en 1913-14, después de que la línea de montaje estuviera completamente en funcionamiento. Naturalmente, Ford redujo el precio durante este tiempo de 690 a 550 dólares, lo que lo hizo asequible a otra capa de americanos de clase media.
Un argumento en contra de la línea de montaje era que el trabajo era monótono. Ford casi concedió este punto cuando dijo: «No hay mucho contacto personal, los hombres hacen su trabajo y se van a casa».
Ford mantuvo sus fábricas bien iluminadas y ventiladas, y trabajó duro para prevenir accidentes en el trabajo. Pero el trabajo no era un desafío. En parte como resultado de ello, él (y muchos otros empleadores industriales) tenían altas tasas de rotación y ausentismo. Ford se encontró gastando 100 dólares para entrenar a cada nuevo trabajador, aunque muchos se quedaron sólo por un mes o dos y luego renunciaron.
La reacción de Ford a este problema fue dramática: en 1914 duplicó su salario mínimo a cinco dólares diarios y redujo las horas de trabajo diarias de nueve a ocho. El experimento tomó al mundo industrial por sorpresa. Sus competidores se sorprendieron; sus trabajadores se entusiasmaron. El propio Ford estaba extasiado.
Algunos de los trabajadores más talentosos de Detroit hicieron cola por miles para solicitar trabajo en Ford. No podía contratar a tantos como le hubiera gustado porque la rotación y el absentismo casi desaparecen de la noche a la mañana. Nadie quería perder su trabajo. Como resultado, la producción aumentó y los beneficios se dispararon. Ford pagó felizmente los salarios más altos y también redujo el precio del Modelo T en más de un 10 por ciento en 1914, 1915 y de nuevo en 1916. Con cada recorte, más y más de sus trabajadores podían permitirse comprar los coches que estaban fabricando.
Ford estaba encantado de violar «la costumbre de pagar a un hombre la cantidad más pequeña que tomaría». Y sin embargo, «no había… ninguna caridad de ninguna manera involucrada. . . . El pago de cinco dólares al día por un día de ocho horas fue uno de los mejores recortes de gastos que hemos hecho.»
Ford estaba tan contento que en 1922, cuando las ventas del Modelo T empezaron a superar el millón al año, aumentó su salario mínimo a seis dólares al día. Mientras tanto, redujo el precio a unos 300 dólares. Con todo su acero manufacturado, caucho vulcanizado y vidrio procesado, el Modelo T se vendía a unos 25 centavos la libra, tal vez la mejor ganga del mundo industrializado.
Las ventas pasaron de un millón en 1920, y alcanzaron un máximo de casi 1,8 millones en 1923. En ese momento, más de la mitad de los coches en las carreteras eran Modelo Ts, y Ford se había convertido en multimillonario. No sólo puso a América sobre ruedas, sino que cambió la forma en que los empresarios ponían precio a sus productos y pagaban a sus trabajadores. Había ayudado a centralizar la industria automotriz en Michigan y aseguró el lugar de ese estado en el futuro industrial de la nación. Era un héroe popular americano y una celebridad nacional. La mera presencia de Henry Ford en una barbería para afeitarse fue una excusa para que decenas de lugareños presionaran sus narices contra el vidrio para ver bien a este hombre que había cambiado su mundo tan profundamente.
3. La primera industria automotriz, a diferencia del negocio ferroviario, era usualmente gobernada por el mercado libre
En la filosofía política y económica, Ford no favorecía sistemáticamente el laissez-faire, pero su fuerte individualismo le ponía generalmente del lado del libre mercado. Argumentó que la empresa privada era la forma de resolver los problemas en América. «El bienestar del país depende directamente de nosotros como individuos», dijo. «Ahí es donde debería estar y ahí es donde es más seguro. Los gobiernos pueden prometer algo por nada pero no pueden cumplirlo».
El mismo Ford, por el contrario, proporcionaba decenas de miles de puestos de trabajo, todos con buenos salarios y sólo ocho horas diarias. Esas personas a menudo rechazadas como ciudadanos de segunda clase lo hicieron bien con Ford. Los negros encontraron la barrera del color más fácil de cruzar en la compañía, y fueron contratados por miles. Ford también contrató a personas discapacitadas siempre que pudo, incluyendo pacientes postrados en cama que felizmente atornillaban tuercas y tornillos en minilíneas de montaje en sus habitaciones. Los exconvictos a menudo se encontraban con pizarras limpias en la Ford Motor Company.
Una vez, cuando iba al trabajo, vio a un vagabundo en la carretera. Ford lo recogió con entusiasmo y le dio un trabajo en la fábrica. En este caso, el hombre renunció después de seis semanas, pero Ford estaba al menos contento de haberle dado una oportunidad. Ford disfrutaba de la oportunidad de competir por los compradores en un mercado abierto. Todo lo que quería era la libertad de operar como mejor le pareciera, decidir a quién contratar, qué pagar, qué tipo de coches hacer y cuánto cobrar. Esperaba subir o bajar en base a sus decisiones. Llegó a la cima porque tomó decisiones sabias.
La industria ferroviaria, por el contrario, frustró a Ford porque estaba fuertemente regulada por la Comisión de Comercio Interestatal. Cuando compró el ferrocarril de Detroit, Toledo e Ironton para llevar suministros a sus fábricas de Highland Park y River Rouge, intentó «reducir nuestras tarifas y conseguir más negocios». Hicimos algunos recortes, pero la Comisión de Comercio Interestatal se negó a permitirlos. En esas condiciones, ¿por qué discutir los ferrocarriles como un negocio?» Ford sólo haría coches en su lugar.
La primera industria automovilística no tenía tales regulaciones federales, pero tenía monopolistas que querían usar el gobierno para sofocar la competencia. George Selden, por ejemplo, recibió una patente de EE.UU. en 1879 para un motor de combustión interna a gas. Aunque Selden nunca fabricó ni vendió ningún automóvil, argumentó que quienes lo hicieron posteriormente estaban violando sus derechos de patente. Presentó una demanda por regalías y los tribunales inferiores confirmaron su patente. Los fabricantes de automóviles americanos formaron la Asociación de Fabricantes de Automóviles con Licencia, pagaron a Selden regalías del 1,5 por ciento por cada automóvil y determinaron quiénes podían fabricar automóviles. Todos los fabricantes de automóviles americanos excepto uno se unieron a la asociación.
Siempre el individualista, Ford se negó a unirse, se negó a pagar las tasas de licencia, y se negó a dejar que otros fabricantes de automóviles le dijeran cómo hacer sus coches. Fue a la corte y argumentó que la patente de Selden no cubría los modernos motores de combustión interna que usaba. Después de un largo litigio, los tribunales finalmente estuvieron de acuerdo con Ford. El monopolio se rompió en 1910.
Después de la decisión de la patente de Selden, Ford y los otros fabricantes de automóviles naturalmente recurrieron a las fuerzas del mercado para resolver sus problemas comerciales. La construcción de carreteras y autopistas, por ejemplo, era urgente con el creciente número de coches. Los impuestos sobre los coches eran sólo una pequeña fuente de ingresos para la construcción de carreteras, por lo que Ford hizo donaciones de tierras y dinero para ese fin en Michigan. Otros grupos privados construyeron autopistas, recaudando millones de dólares de aquellos que tenían más que ganar con las buenas carreteras: fabricantes de coches, fabricantes de neumáticos y productores de cemento entre otros. La autopista Dixie, de Detroit a Florida, y la autopista Lincoln, de Indianápolis a San Francisco, son ejemplos de autopistas construidas y operadas en gran parte por grupos privados.
4. El éxito en la industria automotriz significa satisfacer los deseos de los consumidores
«Es extraño», escribió Ford en 1922, «cómo tan pronto como un artículo tiene éxito, alguien comienza a pensar que sería más exitoso si sólo fuera diferente. Hay una tendencia a seguir monkeando con los estilos y a estropear algo bueno cambiándolo.» Lo que Ford estaba ignorando aquí eran los cambios en la tecnología automovilística que se habían hecho después de congelar el diseño del Modelo T.
A principios de los años 20, por ejemplo, los coches de General Motors tenían arranque automático, frenos hidráulicos y neumáticos de balón. William Knudsen dejó Ford por General Motors, y bajo su liderazgo, el Chevrolet comenzó a desafiar al Modelo T. Incluso con la caída de las ventas, Ford se negó a cambiar. Su Modelo T aún apelaba al monedero, pero no tanto a la vista, al oído o a la espalda. Los nuevos Chevrolet eran más elegantes, menos ruidosos y más cómodos de conducir. Como una mujer de Chicago escribió a Ford, «Mis huesos no se hablarán amablemente» después de un largo viaje en un Modelo T.
Además, para 1924 el nuevo Chevrolet tenía un sistema de refrigeración por bomba de agua, un medidor de aceite en el salpicadero, un sistema de ignición fiable, un acelerador de pie y un depósito de gasolina en la parte trasera para mayor seguridad y comodidad. Y los nuevos Chevys venían en todos los colores. La era del dominio de Ford había terminado. En 1927, poco después de que el Modelo T 15 millones saliera de la línea de ensamblaje, Henry Ford ya no podía ignorar las quejas de sus concesionarios y la caída de las ventas. Su respuesta, sin embargo, sorprendió a todos: cerró abruptamente sus fábricas, despidió a sus trabajadores y se fue a trabajar en un coche nuevo.
Durante los siguientes 18 meses, Ford y su personal elaboraron su siguiente creación – el Modelo A. El nuevo coche fue exquisitamente fabricado y vendido 1,7 millones en 1929 – lo que en parte reivindicó el espíritu empresarial de Ford. Uno de sus problemas, sin embargo, era que General Motors cambiaba de modelo cada año para incorporar nueva tecnología y atender a las modas con estilo. La estrategia de Ford de fabricar un buen coche, ponerlo en la línea de montaje y venderlo casi sin cambios durante 15 años ya no atraía a los consumidores americanos. Ford, sin embargo, fue terco y lento para cambiar sus formas. Las ventas del Modelo A cayeron de forma constante a principios de los años 30, y Ford quedó permanentemente por detrás de General Motors en las ventas de coches. Ni siquiera el desarrollo del potente motor V-8 en 1932 le devolvió la mayoría de sus antiguos clientes.
5. El nuevo trato fue la verdadera perdición de Henry Ford
Un gran impulso para la economía planificada vino del presidente Franklin Roosevelt después de su elección en 1932. Él creía que más gobierno era la solución a la Gran Depresión. Una de sus propuestas fue la Ley de Recuperación Nacional (NRA), que requería que las empresas estadounidenses se regularan a sí mismas a través de códigos de conducta firmados que vincularan legalmente a todas las empresas dentro de una industria. La competencia se eliminaría casi por completo. Bajo la mayoría de los códigos, las industrias establecerían cuotas de producción, precios, salarios y horas de trabajo. La ley también le dio a los trabajadores el derecho a organizarse y a negociar colectivamente.
Como dijo Ford cuando se preparaba la NRA, el gobierno «no tiene un historial muy prometedor en llegar tan lejos». Mientras los industriales americanos se apresuraban a Washington para cumplir con la NRA, Ford se resistió y se negó a firmar cualquier código. «No creo que este país esté listo para ser tratado como Rusia por un tiempo», escribió Ford en su cuaderno. «Hay mucho del espíritu pionero aquí todavía.» Sin embargo, General Motors, Chrysler, y los pequeños independientes firmaron con entusiasmo los códigos de Águila Azul que, bajo pena de multa y prisión, regulaban todos los aspectos de sus negocios.
Ford estaba asombrado: sus colegas preferían la estabilidad y la regulación gubernamental a la competencia y el libre comercio. Se irritó especialmente cuando Pierre S. du Pont, el ex jefe de General Motors, le instó en una fiesta a firmar el código. Como el periodista Garet Garrett ha escrito, «De no ser por la Ford Motor Company, habría que escribir que la entrega de los negocios americanos al gobierno fue unánime, completa e incondicional.» Ford se mantuvo casi sola, desafiando la ley, y declarándola antiamericana e inconstitucional.
Necesitaba una laguna jurídica para no ir a la cárcel, y sus abogados le encontraron una: no tenía que firmar el código de la industria automovilística, argumentaba ahora, siempre y cuando cumpliera con sus disposiciones. Esto lo hizo con buen humor. «El salario mínimo del código no es un buen subsidio de desempleo», dijo Ford. Más tarde dijo del código, «Si tratamos de cumplirlo, tendremos que cumplirlo». Ningún burócrata del gobierno hojearía sus libros y le diría cómo llevar su negocio.
El jefe de la NRA Hugh Johnson y el presidente Roosevelt, sin embargo, querían el control del gobierno así como su cumplimiento. Trataron de presionar a Ford para que firmara el código, y cuando se negó, intentaron forzarlo. Ford no recibiría ningún contrato del gobierno hasta que lo firmara, y con el gran aumento de agencias gubernamentales durante la década de 1930, eso significó una enorme pérdida de negocios. Cuando la oferta de un concesionario de Ford sobre 500 camiones para el Cuerpo de Conservación Civil fue de 169.000 dólares por debajo de la siguiente mejor oferta, el gobierno anunció que rechazaría la oferta y pagaría más porque Ford se negó a firmar el código de automóviles.
Finalmente, en mayo de 1935, la Corte Suprema anuló la Ley de Recuperación Industrial Nacional, matando a la NRA, y Ford nuevamente pudo competir por cualquier negocio de automóviles que quisiera. Ford tuvo poco tiempo para celebrar – pasó gran parte del resto de los años 30 y principios de los 40 tratando de escapar de los organizadores sindicales. Roosevelt firmó la Ley Wagner, que permitía a los sindicatos organizarse en condiciones que ponían a los empleadores en desventaja. Con el tiempo, la Ford Motor Company se organizaría y Ford perdería gran parte de su autoridad para fijar los salarios o las horas de trabajo. El New Deal de Roosevelt casi había duplicado el presupuesto nacional.
Alguien tenía que pagar por los nuevos programas del gobierno para los agricultores, empresarios, veteranos, mineros de plata, jóvenes, desempleados y muchos otros. En primer lugar, Roosevelt aumentó el impuesto sobre la renta de los ricos con una tasa marginal del 79 por ciento (más tarde 91 por ciento). A continuación, apoyó los primeros impuestos federales sobre los automóviles, los neumáticos y la gasolina. Luego promovió el Impuesto sobre la Riqueza de 1935, que instituyó un impuesto de sucesión del 70 por ciento sobre los grandes patrimonios. El primero de estos impuestos fue duro para Ford; el segundo fue duro para todos los propietarios de coches; el tercero hizo imposible que Ford diera su empresa a su único hijo, Edsel, o a los hijos de Edsel. El impuesto sobre la riqueza capturó la atención de Ford, si no su riqueza.
Tenía 72 años y se negó a entregar dos tercios de su patrimonio al gobierno. Sus abogados le aconsejaron que una forma de salir de sus problemas fiscales era crear la Fundación Ford. Los regalos a las fundaciones eran deducibles de impuestos, así que Ford podía volcar su fortuna en la fundación, poner a Edsel a cargo de ella, y así ahorrar 321 millones de dólares en impuestos de sucesión y mantener su negocio en la familia. La maniobra de Ford preservó el control familiar de Ford Motors, pero sacó su capital de la inversión, lo congeló en la fundación, y lo puso, después de su muerte, en manos de los tipos burocráticos con los que había luchado toda su vida.
Raymond Moley, un New Dealer que se volvió conservador, se burló de la «proyectitis» de la Fundación Ford y su «gran y costoso personal de gente ocupada que piensa y resuelve innumerables proyectos, para ser otorgados con mucho dinero a agencias especialmente creadas o a profesores que están muy presionados para vivir de sus salarios académicos». Como el historiador Allan Nevins observó, «En un sentido real, la fábrica de Henry Ford, su fortuna, su vida de trabajo, había sido socializada.»
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